□本報記者 趙洪亮 通訊員 張朝峰
數(shù)據(jù)應(yīng)用，信息化手段支撐管理進(jìn)步
我國水電建筑施工企業(yè)信息化管理水平整體不高是業(yè)內(nèi)的共識。在信息化建設(shè)方面，一些企業(yè)只是簡單引入管理軟件，并沒有全局考量、縱深實施，出現(xiàn)了“用軟件的人不管項目，做項目的人不懂軟件”的情況，很難解決企業(yè)項目管理信息化所面臨的真正問題。
寧工局拋棄傳統(tǒng)企業(yè)管理的思維定式，更新管理觀念，積極應(yīng)用現(xiàn)代化管理手段，努力解決單位先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、優(yōu)勢的人才資源與落后的管理之間的矛盾；正視本局的實際情況，用敢為人先的氣魄，用科學(xué)的戰(zhàn)略思路，認(rèn)準(zhǔn)用信息化推動管理創(chuàng)新是提升企業(yè)競爭力的一種有效途徑，并通過創(chuàng)新管理機(jī)制，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，推動企業(yè)的發(fā)展。
寧工局2013年下大力氣啟動信息化建設(shè)工作，并通過實施這一工程，加速了信息交流與項目建設(shè)的有機(jī)結(jié)合，為施工技術(shù)平臺提供了強(qiáng)有力的信息服務(wù)和信息支撐，使企業(yè)在激烈的水利市場競爭中再添新翼。
截至目前，寧工局已累計投入資金200余萬元建設(shè)信息化管理平臺，OA、HR、綜合項目管理三系統(tǒng)上線運(yùn)行穩(wěn)步。從運(yùn)行效果看，信息化對提高全局工作效率和管理技術(shù)水平的作用已凸顯，“三化”在寧夏回族自治區(qū)內(nèi)施工企業(yè)中已位列前茅：
一是管數(shù)據(jù)化，實現(xiàn)管理零距離。局最高管理者通過數(shù)控中心了解所有項目，包括即時的成本、工期、質(zhì)量、安全、效益和資金等情況。與此同時，還實現(xiàn)了手機(jī)移動辦公，企業(yè)管理者可隨時處理項目現(xiàn)場和企業(yè)運(yùn)營中的各種問題，極大地提高了工作效率。
二是風(fēng)險數(shù)據(jù)化，實現(xiàn)管理預(yù)警提醒。管理信息化集成系統(tǒng)分別從項目工期、商務(wù)成本、財務(wù)資金等多個方面設(shè)置了紅點(diǎn)、藍(lán)點(diǎn)、綠點(diǎn)等不同顏色的“指示燈”，就像道路通行證一樣，到了一定程度計算機(jī)就會自動顯示，通過閃紅燈、藍(lán)燈實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)控，及時提醒管理者關(guān)注應(yīng)該關(guān)注的地方，節(jié)約了管理成本。
三是決策數(shù)據(jù)化，稱之為“領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙”。領(lǐng)導(dǎo)就像坐在“駕駛艙”里，各種主要的經(jīng)營數(shù)據(jù)全部能夠顯現(xiàn)：顯現(xiàn)項目層面包括每一個項目的工期、質(zhì)量、安全、成本等情況；呈現(xiàn)每個分（子）公司的生產(chǎn)運(yùn)營情況；呈現(xiàn)全局層面的總體運(yùn)營狀況，分級實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，快捷、精準(zhǔn)地找到管理的問題所在，而不是等到問題發(fā)生以后各級逐層匯報完之后才知道。
責(zé)任體系，風(fēng)險管控到位增收減虧
工程項目成本管理的好壞直接影響施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)系施工企業(yè)的興衰。目前，我國水電建筑施工企業(yè)雖然普遍建立了工程項目成本核算制度，但相當(dāng)一部分對在建項目的成本管控或缺少有效手段，或未引起足夠的重視,難以找準(zhǔn)企業(yè)虧損或效益低的癥結(jié)所在，甚至形成惡性循環(huán)。
成本核算是一項系統(tǒng)工程，貫穿于項目投標(biāo)到竣工驗收的全過程。如果方方面面的職能和職責(zé)不能集成和連鎖，成本核算就是一句空話。寧工局人深深地意識到這一點(diǎn)，率先突破慣性思維，把成本核算的視野從單一的施工過程控制擴(kuò)展到工程投標(biāo)、項目組建、施工生產(chǎn)以及竣工驗交各個環(huán)節(jié)，在企業(yè)內(nèi)部形成“事前成本預(yù)測和成本計劃，事中成本控制和成本核算，事后成本分析和成本考核”的成本核算責(zé)任體系。
在成本核算過程中，寧工局具體通過四項舉措來管控風(fēng)險。
一是針對業(yè)主資信、工程結(jié)算風(fēng)險，著重通過合同管理、規(guī)范工作、完善資料、明確項目結(jié)算人員的職責(zé)。
二是通過對風(fēng)險的規(guī)劃、識別、評估，采取相應(yīng)措施，最大程度規(guī)避市場經(jīng)營、項目實施階段及工程竣工結(jié)算等各類風(fēng)險。
三是通過與房屋銷售代理公司合作建立銷售責(zé)任制、將房產(chǎn)頂賬給勞務(wù)施工隊伍等方式，盡快回籠資金，積極降低房產(chǎn)滯銷風(fēng)險。
四是聯(lián)合經(jīng)營項目慎重投標(biāo)，加強(qiáng)財務(wù)、質(zhì)量、安全統(tǒng)一管理，加大局業(yè)務(wù)部門監(jiān)管力度，規(guī)避聯(lián)營風(fēng)險。
整合系統(tǒng)，資源配置促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級
目前，我國水電施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級面臨較為明顯的阻力：多數(shù)企業(yè)處于價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈低端，企業(yè)家缺乏品牌意識；市場平面競爭過度，企業(yè)投資回報率過低，技術(shù)升級的資金供給不足和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)不到位；企業(yè)家創(chuàng)新理念模糊，創(chuàng)造和獲取新技術(shù)面臨較大程度的不確定性。
通過多年的發(fā)展，寧工局人深刻感悟到，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)條件下，隨著市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈程度的加劇和市場化進(jìn)程的加速，各大企業(yè)為了在市場中能夠占有一席之地，都在想方設(shè)法地發(fā)展壯大自己的綜合實力，探索發(fā)展出路。對此，較大規(guī)模的建筑施工企業(yè)都爭先恐后地通過轉(zhuǎn)型升級來提升競爭力，而轉(zhuǎn)型升級的首要因素是要堅持管理創(chuàng)新。
于是，寧工局大刀闊斧的創(chuàng)新舉措一一展現(xiàn)出來。
——調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能，并對機(jī)關(guān)處室與子分公司部分職能進(jìn)行整合，縮短管理環(huán)節(jié)，優(yōu)化管理流程，提高整體管理效率。
——取消片區(qū)（分局）設(shè)置，明確直管項目部管理模式，項目部隨任務(wù)走，以有限責(zé)任理念界定處室與項目部的職責(zé)范圍，對全局各個市場的局直管項目部實現(xiàn)“經(jīng)營、生產(chǎn)、財務(wù)”三統(tǒng)一管理。
——逐步擴(kuò)大局直管項目部數(shù)量，弱化局與分（子）公司之間的重疊業(yè)務(wù)。
——引入項目群管理模式，提升集約化生產(chǎn)能力。結(jié)合2014年年初部分工程工期緊、任務(wù)重，部分項目部施工區(qū)域相對較近的情況，開展項目群管理18處，涉及獨(dú)立項目23個。項目群管理形成了集約化的生產(chǎn)能力，有利于項目部優(yōu)化資源配置和提高項目經(jīng)理管理水平。
寧工局堅持有組織、有計劃地統(tǒng)籌頂層設(shè)計，應(yīng)用系統(tǒng)編制實施的基本辦法，將內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、三標(biāo)一體（即一體化認(rèn)證質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康、安全管理體系）、卓越績效模式及日常管控等進(jìn)行有機(jī)整合，全面梳理整合局現(xiàn)有管理制度；同時將關(guān)注上級和行業(yè)的管控要求，結(jié)合本局各專業(yè)線條的運(yùn)營現(xiàn)狀，總結(jié)局內(nèi)部分（子）公司、項目部的成功做法，學(xué)習(xí)同行先進(jìn)經(jīng)驗4個方面相結(jié)合，系統(tǒng)地提升和優(yōu)化項目管理制度體系及機(jī)制。通過努力，寧工局實現(xiàn)了“六好六滿意”的項目管理目標(biāo)——工程質(zhì)量好，成本效益好，安全環(huán)保好、資金管控好，團(tuán)隊建設(shè)好；業(yè)主滿意，局滿意，社會滿意，分包方滿意，員工滿意，相關(guān)方滿意。
寧工局局長余自業(yè)說：“騏驥一躍，不能十步；駑馬十駕，功在不舍。在企業(yè)精細(xì)化管理的道路上，不可能一蹴而就，但是我們?nèi)绻寄苡小埲招拢杖招�，又日新’的信念和抱�?fù)，并躬身踐行，精細(xì)化管理的根須就會真正扎入寧工局的土壤，并向上成長為枝繁葉茂的大樹，結(jié)出豐碩的果實。”
來源：中國水利報 2015年8月29日
